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84農(nóng)業(yè)網(wǎng) 時(shí)間：2018-10-15 作者：佚名 來(lái)源：中國(guó)農(nóng)業(yè)新聞網(wǎng)-農(nóng)民日?qǐng)?bào)
甘肅農(nóng)墾筑牢制度根基，發(fā)揮農(nóng)墾優(yōu)勢(shì)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條
告別“四不像”“改”出新模樣
圖為甘肅農(nóng)墾亞盛薯業(yè)馬鈴薯組培室。路新華攝
本報(bào)記者 胡然然
在祖國(guó)大西北，地處三大高原的交匯地帶，這里山地、高原、平川、河谷、沙漠、戈壁交錯(cuò)分布，多民族、多文化共生，是我國(guó)早期文明最輝煌的地區(qū)之一……這里就是甘肅。
“羌笛何須怨楊柳，春風(fēng)不度玉門(mén)關(guān)。”“北出長(zhǎng)城古塞邊，荒松落日少人煙。”在古詩(shī)詞歌賦中，西入隴原從來(lái)都被視為畏途。然而，1953年，廣大復(fù)轉(zhuǎn)官兵、知識(shí)分子、城市青年紛紛響應(yīng)號(hào)召，從祖國(guó)的四面八方匯聚在這片“春風(fēng)不度”的茫茫戈壁上，征塵未洗、鑄劍為犁，擔(dān)當(dāng)起屯墾戍邊的歷史使命，甘肅農(nóng)墾正式誕生。
經(jīng)過(guò)幾代農(nóng)墾人艱苦奮斗，如今，從隴東到河西，從高原到戈壁，沃野千里，農(nóng)莊遍布，40多家“墾字號(hào)”農(nóng)場(chǎng)和企業(yè)，遍布甘肅10個(gè)市州、30個(gè)縣區(qū)，覆蓋810萬(wàn)畝土地的甘肅墾區(qū)面貌發(fā)生了翻天覆地的變化。
65年來(lái)，甘肅農(nóng)墾經(jīng)歷了軍墾、農(nóng)墾等不同的組織形式，管理體制也隨著形勢(shì)在不斷變化。但毋庸置疑的是，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，不斷發(fā)展壯大農(nóng)墾事業(yè)是隱藏在復(fù)雜的歷史脈絡(luò)下不變的主題。
近年來(lái)，甘肅農(nóng)墾持續(xù)內(nèi)向發(fā)力，按下改革“快進(jìn)鍵”，全力推動(dòng)資產(chǎn)資源整合、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)，發(fā)展之路漸入“勝境”。
立柱架梁強(qiáng)健“制度筋骨”
在很多墾區(qū)，曾流傳著這樣一句“戲言”：農(nóng)墾就是個(gè)“四不像”，是農(nóng)民吧，要入工會(huì)；是企業(yè)吧，要辦社會(huì)；是政府吧，要交稅；是部隊(duì)吧，沒(méi)有軍費(fèi)。無(wú)奈的總結(jié)背后是我國(guó)農(nóng)墾改革發(fā)展中各墾區(qū)普遍面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
“甘肅農(nóng)墾雖然早于2010年既已完成集團(tuán)化改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)之‘形’，但管理體制、運(yùn)行機(jī)制、發(fā)展方式等并未完全形成現(xiàn)代企業(yè)之‘實(shí)’，行政色彩濃厚，體制機(jī)制活力不足；資源分散，運(yùn)營(yíng)效率不高；集團(tuán)管控能力不強(qiáng)，企業(yè)治理能力和治理體系現(xiàn)代化程度不高。”甘肅省農(nóng)墾集團(tuán)有限責(zé)任公司黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)謝天德告訴記者。
數(shù)據(jù)顯示，從1978年到2012年近40年時(shí)間，甘肅農(nóng)墾的營(yíng)業(yè)收入只做到50億元，從2012年到2017年，營(yíng)業(yè)收入甚至不增反降，下滑到45億元。
造成這種局面的原因有很多，謝天德認(rèn)為，一方面是“由于農(nóng)墾企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)承擔(dān)了許多社會(huì)性、行政性職能，形成了難以承受的‘雙重負(fù)擔(dān)’，影響了企業(yè)自我積累、自我發(fā)展能力。”更重要的是，“由于改革的滯后，造成了體制機(jī)制與發(fā)展需要不同步，難以將資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有把握好國(guó)家政策機(jī)遇和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”
“當(dāng)務(wù)之急是還清改革欠賬。”黨的十八屆三中全會(huì)以來(lái)，特別是2017年7月新班子調(diào)整到任以來(lái)，甘肅農(nóng)墾在新一輪農(nóng)墾改革中開(kāi)始了一系列“實(shí)”處著力的改革動(dòng)作。
——以去行政化、完善現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，深化集團(tuán)化企業(yè)化改革。圍繞完善現(xiàn)代企業(yè)制度、強(qiáng)化國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管運(yùn)營(yíng)等改革重點(diǎn)任務(wù)，制定修訂了管理制度50多項(xiàng)；圍繞規(guī)范企業(yè)董事會(huì)建設(shè)，制定修訂管理制度23項(xiàng)；大刀闊斧實(shí)施集團(tuán)本部機(jī)構(gòu)改革，部門(mén)由原來(lái)的17個(gè)精簡(jiǎn)為13個(gè)，人員減少12%；深化薪酬制度改革，使人員工資收入與集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)效益及個(gè)人考核結(jié)果緊密掛鉤。
——以資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化為目標(biāo)，整合資源資產(chǎn)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)。整合產(chǎn)業(yè)資源，做強(qiáng)一批專(zhuān)業(yè)化的龍頭企業(yè)；整合銷(xiāo)售資源，在集團(tuán)公司設(shè)立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，統(tǒng)籌全集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)工作；推進(jìn)土地資源資本化，將所屬14家農(nóng)牧場(chǎng)的443萬(wàn)畝土地及農(nóng)業(yè)類(lèi)資產(chǎn)，重組到亞盛股份公司，使墾區(qū)一半以上的國(guó)有土地資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了證券化；處置僵尸企業(yè)，盤(pán)活存量資產(chǎn)；力爭(zhēng)年內(nèi)基本完成企業(yè)辦社會(huì)職能分離移交任務(wù)，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)。
“三大一化”長(zhǎng)出“產(chǎn)業(yè)肌肉”
農(nóng)墾姓“農(nóng)”，農(nóng)業(yè)無(wú)疑是農(nóng)墾的立身之本。“甘肅農(nóng)墾土地面積810萬(wàn)畝，其中耕地只有110萬(wàn)畝，在全國(guó)范圍內(nèi)我們是屬于中等偏小的墾區(qū)。”謝天德說(shuō)，如何利用好現(xiàn)有土地資源、克服氣候、地理?xiàng)l件的制約，是甘肅農(nóng)墾推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)首先要解決的問(wèn)題。
“我們農(nóng)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)在哪里？就是干農(nóng)民干不了的事。”條山農(nóng)場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)張慶春告訴記者，“大條田、大基地、大產(chǎn)業(yè)和水肥一體化的‘三大一化’模式是農(nóng)場(chǎng)發(fā)展的比較優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也極大地增強(qiáng)了農(nóng)場(chǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。”
然而，知難行亦難，條山農(nóng)場(chǎng)走過(guò)的路并不平坦，實(shí)現(xiàn)“三大一化”的背后是他們對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的不斷探索。“我們當(dāng)時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式的創(chuàng)新源于找到了產(chǎn)業(yè)這個(gè)抓手。”張慶春回憶。
時(shí)間回到2003年，彼時(shí)條山農(nóng)場(chǎng)經(jīng)過(guò)多方努力，與上海百事公司達(dá)成合作意向，發(fā)展加工型馬鈴薯種植。為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，農(nóng)場(chǎng)開(kāi)始嘗試從部分承包土地的職工家庭農(nóng)場(chǎng)返租土地，集中種植馬鈴薯，并組建了專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，與市場(chǎng)對(duì)接。
2009年開(kāi)始，條山農(nóng)場(chǎng)進(jìn)一步配套相應(yīng)的政策，將承包大田的農(nóng)場(chǎng)職工有序轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力較為密集的林果產(chǎn)業(yè)。直至2012年，大田土地全部由農(nóng)場(chǎng)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，林果、馬鈴薯、制種三大千萬(wàn)級(jí)產(chǎn)業(yè)基本形成。
如今，在條山農(nóng)場(chǎng)新推行的3000畝省力化果園，采用寬行密植、水肥一體化、果園機(jī)械化技術(shù)和項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)管理模式，集約化水平和生產(chǎn)效率得到大幅提高，“每個(gè)項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)4～5人，人均管理面積40～50畝左右，團(tuán)隊(duì)職工收入平均能達(dá)到8萬(wàn)元以上。”張慶春自豪地說(shuō)。
而馬鈴薯產(chǎn)業(yè)和制種業(yè)依靠成熟可復(fù)制的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理、訂單銷(xiāo)售模式，推進(jìn)“走出去”戰(zhàn)略，在場(chǎng)外建立了3萬(wàn)多畝穩(wěn)定的種植基地，逐步夯實(shí)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。
事實(shí)證明，這種集約化統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的模式與產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成了良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了土地種植效益的最大化。目前，條山農(nóng)場(chǎng)內(nèi)部耕地平均可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值5000元以上，畝均種植利潤(rùn)1000元以上。
通過(guò)推行“三大一化”戰(zhàn)略，甘肅農(nóng)墾已建成百畝以上大條田50萬(wàn)畝，高效節(jié)水農(nóng)田65萬(wàn)畝，10萬(wàn)畝以上的大基地6個(gè)，大馬力農(nóng)機(jī)數(shù)量達(dá)到1500多臺(tái)（套），總動(dòng)力達(dá)到25萬(wàn)馬力，大宗作物耕種收全程機(jī)械化率達(dá)75%。
全產(chǎn)業(yè)鏈打通“發(fā)展脈絡(luò)”
“農(nóng)墾產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)好，農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)較高，但一直很依賴初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品的大宗交易。”如何提高農(nóng)產(chǎn)品附加值、增強(qiáng)農(nóng)墾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，謝天德認(rèn)為，“要拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，在加工、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)補(bǔ)齊短板，提高品牌意識(shí)。”
黃羊河農(nóng)場(chǎng)作為甘肅省第一家國(guó)營(yíng)機(jī)械化農(nóng)場(chǎng)，如今名頭依然響亮——“黃羊河”牌商標(biāo)被認(rèn)定為中國(guó)“馳名商標(biāo)”，黃羊河集團(tuán)公司為首批國(guó)家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。
“我們‘黃羊河’牌的真空包裝鮮食玉米產(chǎn)銷(xiāo)量多年位居全國(guó)第一。”在甜香撲鼻的食品公司生產(chǎn)車(chē)間，黃羊河集團(tuán)公司董事長(zhǎng)李國(guó)忠告訴記者，黃羊河農(nóng)場(chǎng)的甜糯玉米產(chǎn)業(yè)起步早、規(guī)模大，而且承擔(dān)著國(guó)家星火計(jì)劃項(xiàng)目，在科研水平上也處于國(guó)內(nèi)前列。
為了充分挖掘甜糯玉米產(chǎn)業(yè)的前端優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)業(yè)附加值，黃羊河集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了集甜糯玉米種植、加工、銷(xiāo)售于一體的食品公司，產(chǎn)品不但占據(jù)了省內(nèi)市場(chǎng)的絕大份額，而且遠(yuǎn)銷(xiāo)到北京、上海、廣東等28個(gè)省市，出口到美國(guó)、意大利、新西蘭、日本等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
不止于此，黃羊河集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)版圖從作物制種、種植、加工、銷(xiāo)售，已覆蓋到倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、農(nóng)機(jī)服務(wù)、節(jié)水材料生產(chǎn)、設(shè)施養(yǎng)殖、休閑農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域，隨著產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷延伸，“黃羊河”的招牌也越來(lái)越亮。
“甘肅農(nóng)墾有很多叫得響的品牌，但過(guò)去都是單打獨(dú)斗，很少有人知道這么好的農(nóng)產(chǎn)品其實(shí)正是來(lái)自農(nóng)墾。”謝天德說(shuō)，這根本上還是由于農(nóng)墾企業(yè)的品牌意識(shí)不成熟。
如今，越來(lái)越多的“墾字號(hào)”農(nóng)產(chǎn)品包裝上開(kāi)始有了“農(nóng)墾出品”的醒目標(biāo)識(shí)。母子品牌之間相互借力，沒(méi)有品牌的大宗農(nóng)產(chǎn)品也在積極謀求“借船出海”。
2016年，亞盛好食邦集團(tuán)通過(guò)整合利用上市企業(yè)亞盛集團(tuán)14家基地分公司農(nóng)業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，重點(diǎn)打造專(zhuān)業(yè)化的加工和營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，形成了集種植、生產(chǎn)、研發(fā)、加工、銷(xiāo)售為一體的大食品全產(chǎn)業(yè)鏈，建立了農(nóng)產(chǎn)品全程質(zhì)量可追溯系統(tǒng)。辣椒、葵瓜子、駿棗、枸杞、香辛料等過(guò)去主要面向大宗貿(mào)易的初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品，逐漸開(kāi)始在終端消費(fèi)市場(chǎng)擁有越來(lái)越多的“粉絲”。
“實(shí)話說(shuō)，我們的產(chǎn)品在市場(chǎng)上有很多同類(lèi)產(chǎn)品，而且已經(jīng)占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額，再去拓展市場(chǎng)很難。”好食邦公司終端營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)王文坦言，“但走出去才發(fā)現(xiàn)，只要做好產(chǎn)品的差異化定位，市場(chǎng)上對(duì)我們甘肅農(nóng)墾的農(nóng)產(chǎn)品是有需求的。”2018年上半年，好食邦公司的終端產(chǎn)品簽約客戶已達(dá)近200家，完成銷(xiāo)售收入1.6億元，同比增長(zhǎng)56%。
相關(guān)標(biāo)簽：甘肅農(nóng)業(yè)新聞
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